Az Ikarustól a New Flyerig – A NABI felemelkedése, válsága és eltűnése az észak-amerikai buszpiacról

A Solaris észak-amerikai piacra lépése, valamint az amerikai igényekre szabott Urbino autóbuszcsalád bemutatása kapcsán óhatatlanul eszünkbe jut egy másik európai gyökerű buszgyártó, amely évtizedekkel korábban már sikeresen megvetette a lábát az Egyesült Államokban. A magyar Ikarus örökségéből kinőtt North American Bus Industries, közismertebb nevén NABI egykor az észak-amerikai városibuszpiac meghatározó szereplői közé tartozott, járművei számos nagyváros közlekedésében megjelentek, fejlesztései között pedig olyan különleges konstrukciók is szerepeltek, mint a Magyarországon gyártott, kompozit karosszériás CompoBus. A márkanév azonban mára eltűnt a piacról, jóllehet a vállalat amerikai gyártóbázisa és ipari örökségének egy része tovább él.

De hogyan jutott el a NABI az 1990-es évek látványos növekedésétől a pénzügyi válságig, majd az újjászervezésen keresztül az önálló márka megszűnéséig? És hogyan kapcsolódik a történethez a brazil Marcopolo, amelynek szerepe első pillantásra talán nem is olyan nyilvánvaló? A válaszhoz érdemes visszatérni a kezdetekhez.

A vállalat megalapításának előzményei az Ikarus 1980-as évekbeli észak-amerikai terjeszkedéséhez vezetnek vissza. A magyar autóbuszgyártó kezdetben a kaliforniai Crown Coach Corporationnel együttműködve jelent meg az Egyesült Államok piacán, ahol az Ikarus 280-as típuscsaládjára épülő, az amerikai követelményekhez igazított 286-os csuklós autóbuszokat értékesítette. A járművek karosszériái Magyarországon készültek, a végszerelést és az amerikai előírásoknak megfelelő főegységek beépítését pedig a helyi partner végezte.

A Crown Coach pénzügyi nehézségei miatt azonban az együttműködés az 1980-as évek közepén megszakadt. Az Ikarus amerikai programjába ekkor kapcsolódott be az Indiana állambeli Union Cityben működő Union City Body Company (UCBC), amely már a 286-os típus utolsó amerikai szállításainál is szerepet vállalt. Az 1984-ben gyártott, a houstoni METRO számára megrendelt 50 darab Ikarus 286.08 csuklós autóbusz végszerelését 1985-ben már ez a vállalat végezte el. Az 1898-ban alapított UCBC korábban elsősorban különféle haszonjármű-karosszériák, köztük zárt áruszállító felépítmények gyártásával foglalkozott, így az Ikarusszal kialakított kapcsolat új tevékenységi területet jelentett számára.

Az együttműködés a 286-os sorozat lezárását követően is folytatódott, immár az amerikai piacra kifejlesztett újabb Ikarus-konstrukciókra összpontosítva. A két vállalat partnerségének keretében 1989-ben létrejött az Ikarus USA, Inc., amely az Ikarus 416 típusú szóló, később pedig a 436-os csuklós autóbuszok észak-amerikai összeszerelésére és értékesítésére szerveződött. Az új program amerikai gyártóbázisát az Alabama állambeli Annistonban működő üzem biztosította, ahol a Magyarországról érkező autóbusz-karosszériák végszerelését végezték. A munkamegosztás lehetővé tette a magyarországi gyártási háttér és az amerikai beszállítói kapacitások együttes hasznosítását, egyúttal segítette az Egyesült Államok közpénzből támogatott autóbusz-beszerzéseire vonatkozó, Buy America néven ismert hazai gyártási követelmények teljesítését.

Az Ikarus USA működése azonban nem bizonyult tartósnak. Az amerikai vállalkozás 1992-re fizetésképtelenné vált, miközben az UCBC is súlyos pénzügyi nehézségekkel küzdött. A kialakult helyzetben a magyar autóbuszok észak-amerikai piaci jelenlétének fenntartásához új tulajdonosi és finanszírozási háttérre volt szükség. Az UCBC hagyományos haszonjármű-karosszériagyártási tevékenysége végül új tulajdonos irányítása alatt folytatódott, az Ikarushoz kapcsolódó autóbusz-üzletág azonban külön szerveződött újjá.

Ebben meghatározó szerepet vállalt a Jersey szigetén bejegyzett Első Magyar Alap, angol nevén First Hungary Fund (FHF), amely a rendszerváltást követően magyarországi, elsősorban technológiaigényes vállalkozások finanszírozására jött létre. A befektetési alap mögött nemzetközi intézményi és magánbefektetők álltak, köztük befektetési alapkezelők, nyugdíjalapok és biztosítótársaságok.

Az Első Magyar Alap 1992-ben létrehozta az American Ikarus Incorporated (AII) társaságot, amely megszerezte a csődbe jutott Ikarus USA amerikai autóbusz-összeszerelő tevékenységéhez kapcsolódó eszközöket, valamint azokat a szerződéses jogokat, amelyek a magyar Ikarusszal korábban megkötött technológiai, védjegyhasználati és értékesítési megállapodásokból eredtek. A tranzakció lehetővé tette az annistoni összeszerelési tevékenység folytatását, és megteremtette az amerikai autóbuszgyártás újraszervezésének alapját.

Ezzel párhuzamosan az Első Magyar Alap 1992 szeptemberében, mindössze egymillió forintos törzstőkével megalapította Magyarországon az Észak-Amerikai Járműipari Kft.-t. A vállalkozás célja az Ikarus korábbi amerikai üzleti tevékenységének átvétele és folytatása volt, immár a magyarországi gyártást és az amerikai összeszerelést összefogó, önálló vállalati struktúrában. Az átszervezés következő jelentős lépésére 1993-ban került sor, amikor a magyarországi társaság törzstőkéjét 2,36 milliárd forintra emelték. A First Hungary Fund az American Ikarus Incorporated valamennyi részvényét, valamint további 1,45 millió dollár pénztőkét apportált a vállalkozásba, amellyel 75%-os tulajdonrészt szerzett. A fennmaradó 25%-ot az Ikarus Rt. kapta, amely egyik budapesti gyártótelephelyével, valamint az amerikai piacra kifejlesztett Ikarus 416 és 436 típusokhoz kapcsolódó gyártási és értékesítési jogokkal járult hozzá az új társaság működéséhez. A megállapodás alapján a vállalat nemcsak az Egyesült Államokban és Kanadában, hanem Mexikóban is jogosulttá vált a két konstrukció értékesítésére.

Az így kialakított vállalati struktúra a munkaigényes karosszériagyártást továbbra is Budapestre, a végszerelést pedig az alabamai Annistonba összpontosította. A korábbi Ikarus 416 és 436 konstrukciókat folyamatosan továbbfejlesztették, és azok később NABI 40-SFW, illetve NABI 60-SFW típusjelzéssel kerültek piacra. A vállalat ezzel az Ikarus észak-amerikai tevékenységének ipari és műszaki örökségére építve, de attól fokozatosan elkülönülve kezdte meg működését.

Az önállósodás a vállalat elnevezésében és tulajdonosi szerkezetében is megmutatkozott. A magyarországi társaság már alapításakor az Észak-Amerikai Járműipari nevet viselte, amerikai érdekeltsége azonban kezdetben még American Ikarus néven működött. A North American Bus Industries elnevezésből származó NABI rövidítés 1996 márciusában, egy 225 millió forintos törzstőkeemeléssel összefüggésben került be a magyarországi vállalat nevébe. Az amerikai társaság szintén felvette a North American Bus Industries nevet, így a korábbi Ikarus-megnevezést fokozatosan felváltotta az önálló NABI márka.

A tulajdonosi átalakulás 1997-ben újabb meghatározó állomáshoz érkezett, amikor az Első Magyar Alap kivásárolta az Ikarus Rt. 25%-os részesedését, és ezzel a társaság kizárólagos tulajdonosává vált. A magyarországi vállalat márciusban részvénytársasággá alakult, majd részvényeit nyilvános tőkepiaci értékesítés keretében vezették be a Budapesti Értéktőzsdére, ahol 1997. augusztus 1-jén jelentek meg a „B” kategóriában. A részvényértékesítés során közel kétmillió részvényt kínáltak 3280 forintos kibocsátási áron, ami újabb forrásokat biztosított a vállalat növekedéséhez és a pótalkatrész-üzletág fejlesztéséhez.

Az Ikarus közvetlen tulajdonosi jelenlétének megszűnésével a NABI immár önálló vállalatcsoportként folytathatta észak-amerikai terjeszkedését. Bár első modelljei még egyértelműen a magyar Ikarus műszaki örökségére épültek, a társaság fokozatosan saját fejlesztési tevékenységet alakított ki, és egyre nagyobb hangsúlyt helyezett az észak-amerikai piac sajátos igényeihez igazodó konstrukciók kidolgozására. A magyarországi karosszériagyártásra és az amerikai végszerelésre épülő vállalkozás ezzel fokozatosan túllépett eredeti szerepén, és önálló termékfejlesztéssel rendelkező, nemzetközi autóbuszgyártóvá fejlődött.

A NABI önállósodását az észak-amerikai piacon elért egyre jelentősebb kereskedelmi sikerek kísérték. A kezdeti időszakban Washingtonból, Baltimore-ból, Buffalóból és Miamiból érkeztek kisebb megrendelések, amelyek lehetőséget adtak a vállalatnak az amerikai közlekedési társaságokkal kialakított kapcsolatok megerősítésére. Az első igazán jelentős áttörést 1995 hozta meg, amikor Philadelphia közlekedési társasága 400 autóbusz szállítására kötött szerződést, további 200 járműre vonatkozó opcióval. Az addigi megrendelésekhez képest kiemelkedő volumenű üzlet a gyártás felfuttatását is szükségessé tette: a NABI a korábbi heti öt autóbuszos termelési ütemet nyolc járműre növelte.

A vállalat értékesítése ennek megfelelően gyors ütemben bővült. Míg 1994-ben még mindössze 47 autóbuszt adott el, 1995-ben már 108, 1996-ban 302, 1997-ben pedig 330 járművet értékesített. A növekedés a következő években is folytatódott: 1998-ban 456, 1999-ben pedig 497 autóbusz talált gazdára. A néhány év alatt elért, több mint tízszeres értékesítési volumen azt mutatta, hogy a magyarországi karosszériagyártásra és az amerikai végszerelésre épülő üzleti modell versenyképesnek bizonyult az észak-amerikai városibuszpiacon.

A növekvő megrendelésállomány mellett a NABI fokozatosan saját fejlesztési tevékenységét is előtérbe helyezte. Ennek egyik első jelentős eredménye az 1996-ban megkezdett, 40 láb, vagyis mintegy 12,2 méter hosszú NABI 40-LFW autóbusz volt. Az új konstrukcióval a vállalat az amerikai közlekedési társaságok változó igényeire kívánt reagálni, különösen az akadálymentes utazást lehetővé tevő járművek iránti növekvő keresletre. A típusra már 1997-ben megérkeztek az első megrendelések: az arizonai Phoenix és Tempe közlekedési szolgáltatói összesen 180 autóbuszt rendeltek.

A típus iránti érdeklődés 1998-ban tovább erősödött, amikor a NABI-hoz 819 ilyen autóbuszra érkezett új megrendelés. A vállalat ennek hatására további változatok fejlesztésébe kezdett, köztük egy 35 láb hosszú modell és egy rozsdamentes acél karosszériájú konstrukció kidolgozásába. A termékpaletta bővítése azt a célt szolgálta, hogy a NABI minél több amerikai üzemeltető eltérő kapacitás- és műszaki igényeit tudja kielégíteni.

A fejlesztések ezzel párhuzamosan a hagyományos acélkarosszériás konstrukciókon is túlmutattak. A NABI 1998 májusában az amerikai TPI Composites vállalattal együttműködve indította el a CompoBus programot, amelynek keretében egy üvegszál-erősítésű műanyag karosszériával rendelkező, a hagyományos acélszerkezetű autóbuszoknál mintegy 30%-kal könnyebb jármű kifejlesztését tűzték ki célul. A kisebb saját tömegtől kedvezőbb üzemanyag-fogyasztást, alacsonyabb károsanyag-kibocsátást és új hajtástechnológiák alkalmazásának lehetőségét várták.

A CompoBus első prototípusa 1999-ben készült el NABI 40C-LFW típusjelzéssel, és a fejlesztés iránt hamar kereskedelmi érdeklődés mutatkozott. Santa Monica és Phoenix közlekedési társaságai még ugyanebben az évben összesen 100 kompozitkarosszériás autóbuszra adtak le megrendelést. A program a vállalat számára különösen nagy jelentőséggel bírt, mivel lehetőséget kínált arra, hogy a NABI ne csupán az ár és a megrendelői igényekhez igazítható műszaki felszereltség területén, hanem a karosszériagyártás technológiájában is megkülönböztesse magát versenytársaitól.

A vállalat növekedési stratégiája 2000-ben újabb fordulóponthoz érkezett. Januárban a NABI felvásárolta a brit Optare-csoportot, amely két gyártóüzemmel rendelkezett Leedsben és Rotherhamben, és az Egyesült Királyság harmadik legnagyobb autóbuszgyártójának számított. Az Optare évente mintegy 500 autóbuszt értékesített, termékkínálatában pedig többek között a Solo és az Excel alacsonypadlós típusok szerepeltek. A felvásárlással a NABI az észak-amerikai piac mellett a brit autóbuszgyártásban is közvetlen jelenlétet szerzett, egyúttal jelentősen bővítette gyártási és fejlesztési hátterét.

A terjeszkedés eredményeként a NABI-csoport 2000-ben már 1039 autóbuszt értékesített, igaz, ez az adat az Optare tizenegy havi brit eladásait is tartalmazta. A megrendelésállomány ugyanakkor ennél is nagyobb növekedési lehetőséget vetített előre: az év folyamán a vállalatcsoport rendelésállománya elérte a 3000 autóbuszt, amelyek összértéke meghaladta a 900 millió dollárt. A nagyságrendet jól érzékelteti, hogy 2000-ben Los Angeles közlekedési társasága önmagában 1070 sűrített földgázzal üzemelő autóbuszt rendelt a NABI-tól.

Az egyre jelentősebb rendelésállomány a meglévő termelési kapacitások bővítését is szükségessé tette. A vállalat ezért 2000 szeptemberében mintegy 22 hektáros területet vásárolt a kaposvári Keleti Ipari Parkban, ahol új, elsősorban kompozitkarosszériás autóbuszok gyártására szakosodott üzem létrehozásáról döntött. A zöldmezős beruházás kivitelezése 2001-ben kezdődött meg, az első üzemegységet 2002 júniusában adták át, majd 2003-ban a gyártóbázis további bővítésére is sor került. A kezdetben mintegy kétmilliárd forintra becsült fejlesztés összköltsége végül megközelítette az ötmilliárd forintot. A kaposvári létesítményben üvegszál-erősítésű műanyagból készülő autóbusz-karosszériákat állítottak elő, és a gyár a NABI saját fejlesztésű CompoBus típuscsaládjának egyik meghatározó gyártóbázisává vált. Bár a vállalat eredetileg évi 3000 autóbuszos csoportszintű kapacitás elérését és több száz új munkahely létrehozását tűzte ki célul, a tényleges termelés ettől elmaradt. A beruházás ugyanakkor jelentős technológiai előrelépést jelentett a magyar autóbuszgyártásban, hiszen a hagyományos acélkarosszériás konstrukciók mellett a nagy méretű, önhordó kompozitszerkezetek sorozatgyártásának feltételeit is megteremtette.

Az ezredfordulóra a NABI tehát az Ikarus korábbi amerikai üzletágának megmentésére létrehozott vállalkozásból jelentős nemzetközi megrendelésállománnyal, saját fejlesztésű típusokkal és több országra kiterjedő gyártási háttérrel rendelkező autóbuszgyártó csoporttá fejlődött.

A gyors növekedés és a jelentős megrendelésállomány ellenére a NABI pénzügyi helyzete már a 2000-es évek elején egyre sérülékenyebbé vált. A problémák első jelei még abban az időszakban jelentkeztek, amikor a vállalat látványos nemzetközi terjeszkedése folytatódott. A brit Optare 2000-es felvásárlását ugyanis nagyrészt bankhitelekből finanszírozták, ami jelentősen növelte a társaság eladósodottságát. A finanszírozási kockázatok már 2001-ben olyan mértéket öltöttek, hogy a NABI akkori könyvvizsgálója, a Deloitte & Touche nem tartotta kellően biztosítottnak a vállalat működésének pénzügyi feltételeit. Bár a társaság átmeneti felmentéseket szerzett hitelezőitől, ezek érvényessége az egyes bankok egymáshoz kötött döntéseitől függött. A pénzügyi bizonytalanságot számviteli nézeteltérés is súlyosbította: a Deloitte & Touche nem fogadta el a NABI 2000. évi beszámolóját, mivel álláspontja szerint az nem adott valós és megbízható képet a társaság pénzügyi helyzetéről. A vita egyik központi kérdése az árbevétel elszámolása volt, a NABI ugyanis korábban már a járművek szállíthatóságát igazoló tanúsítvány kiállításakor bevételként könyvelte el az autóbuszok értékesítését, nem pedig azok tényleges kiszállításakor. A kialakult nézeteltérést követően a NABI 2001 júniusában a KPMG-t választotta új könyvvizsgálójának, amelynek közreműködésével módosították a bevételek elszámolását. Ennek eredményeként 79 autóbusz értékesítése a 2000. évről 2001-re került át, emellett további 426 ezer dolláros céltartalékot is elszámoltak a lassan forgó készletekre.

A pénzügyi nehézségeket a következő években több kedvezőtlen körülmény együttesen súlyosbította. A vállalat magyarországi karosszériagyártásra és amerikai értékesítésre épülő üzleti modellje különösen érzékeny volt a forint és az amerikai dollár árfolyamának változására. A forint dollárral szembeni erősödése csökkentette a magyarországi termelésből származó költségelőnyt, miközben az Egyesült Államokban a közlekedési társaságok beszerzési lehetőségeit költségvetési és szabályozási korlátozások is szűkítették. Mindez egy olyan időszakban érte a NABI-t, amikor a kaposvári beruházás, az új típusok fejlesztése és a brit érdekeltség fenntartása továbbra is jelentős forrásokat kötött le.

A társaság 2002-től folyamatos likviditási nehézségekkel küzdött, 2003 végére pedig hitelállománya megközelítette a 130 millió dollárt. A magas eladósodottság és a veszteséges működés következtében a vállalat megsértette több hitelszerződésének pénzügyi feltételeit, ezért tárgyalásokat kellett kezdenie a finanszírozó bankokkal. A 2004 áprilisában létrejött megállapodás átmenetileg rendezte a lejáró tartozások egy részét, de szigorú feltételekkel járt: a hitelezők fedezetet kaptak a vállalatcsoport eszközeire, részvényjegyzési jogokat szereztek, a NABI pedig 2006 végéig nem fizethetett osztalékot.

A termelés és az értékesítés eközben nem állt le, sőt a vállalat továbbra is jelentős mennyiségű autóbuszt szállított. A NABI-csoport 2004-ben 1227 járművet értékesített, szemben az előző évi 1149 darabbal, árbevétele pedig 320,1 millió dollárról mintegy 379 millió dollárra emelkedett. A növekvő forgalom azonban nem párosult megfelelő jövedelmezőséggel: a társaság az évet mintegy 65 millió dolláros adózás utáni veszteséggel zárta. A veszteségeket a korábban értékesített autóbuszokhoz kapcsolódó garanciális kötelezettségek is növelték. A NABI 2004 végén 8,3 millió dolláros céltartalékot képzett a várható garanciális költségekre, ami további jelentős terhet rótt a már amúgy is nehéz pénzügyi helyzetben lévő vállalatcsoportra. A negyedik negyedévben önmagában körülbelül 45 millió dolláros veszteséget számoltak el, amelyben az átszervezéshez kapcsolódó ráfordítások, céltartalékok és az Optare értékvesztése is jelentős szerepet játszottak.

A NABI pénzügyi helyzetének romlásával párhuzamosan az egyik legjelentősebb amerikai megrendelés műszaki és garanciális kockázatai is egyre hangsúlyosabbá váltak. A Chicago Transit Authority (CTA) a 2000-es évek elején 226 darab NABI 60-LFW típusú, 60 láb, azaz mintegy 18,3 méter hosszú, alacsonypadlós csuklós autóbuszt szerzett be. A járművek hagyományos acélvázas felépítéssel készültek, így műszaki konstrukciójuk alapvetően eltért a NABI ugyanebben az időszakban fejlesztett, üvegszál-erősítésű műanyag karosszériájú CompoBus típuscsaládjától.

A nagy befogadóképességű autóbuszokat Chicago legforgalmasabb viszonylatain állították szolgálatba, ám az üzemeltetés során komoly megbízhatósági problémák jelentkeztek. A legsúlyosabb kifogások a karosszéria teherviselő szerkezetét érintették, ahol olyan repedéseket azonosítottak, amelyek a járművek hosszú távú szerkezeti biztonságát is megkérdőjelezték. A beszámolók szerint emellett a futóművek és a felfüggesztés egyes elemeinek idő előtti elhasználódása, valamint az ajtóműködtetés, a légkondicionálás és más fedélzeti rendszerek meghibásodásai is nehezítették az üzemeltetést. A problémák nemcsak a járművek rendelkezésre állását és a fenntartási költségeket befolyásolták kedvezőtlenül, hanem egyre komolyabb kérdéseket vetettek fel a típus konstrukciós tartósságával és gyártási minőségével kapcsolatban is.

A műszaki problémák kialakulásában a konstrukció sajátosságai mellett Chicago rendkívül igénybe vevő üzemeltetési körülményei is szerepet játszhattak. A kedvezőtlen burkolatminőség, a téli fagyási-olvadási ciklusok és az intenzív síkosságmentesítés olyan mechanikai és korróziós hatásokat jelenthettek, amelyek felgyorsíthatták a szerkezeti károsodásokat. A nátrium- és kalcium-klorid-tartalmú útszóró anyagok a sérült felületvédelemmel rendelkező szerkezeti elemeknél és az illesztéseknél korróziós folyamatokat indíthattak el, tovább csökkentve a vázszerkezet fáradási élettartamát. Ezek azonban a helyi üzemeltetés előre ismert körülményei voltak, amelyekkel a járművek tervezésekor számolni kellett, így önmagukban nem adnak kielégítő magyarázatot a súlyos szerkezeti meghibásodásokra.

A CTA és a gyártó között a járművek megbízhatósága, valamint a szerződéses teljesítés körül már az üzemeltetés első éveiben vita alakult ki. A chicagói társaság a felmerült kifogások miatt a szerződéses kifizetések egy részét is visszatartotta, ami tovább növelte a NABI-ra nehezedő pénzügyi nyomást. Az ügy jelentősége azonban ekkor még korántsem mutatkozott meg teljes egészében: a műszaki problémák néhány évvel később az amerikai nagyváros egyik legsúlyosabb autóbusz-flottaválságához vezettek.

A pénzügyi helyzet súlyossága 2005-ben már a vállalatcsoport szerkezetének radikális átalakítását tette szükségessé. A hitelezőkkel kötött újabb megállapodás keretében a fennálló, mintegy 103 millió dolláros hitelállományból 60 millió dollárt hosszabb futamidejű kötelezettséggé alakítottak, míg a fennmaradó 43 millió dollárnyi tartozás fejében a finanszírozó bankok az amerikai NABI Inc.-ben 90%-os, a magyarországi NABI Rt.-ben pedig 33%-os tulajdonrészt szereztek. Ezzel a társaság korábbi tulajdonosainak befolyása számottevően csökkent, a működés fenntartása pedig egyre inkább a hitelezőkkel kötött megállapodásoktól függött.

A reorganizáció részeként a NABI megvált a mindössze öt évvel korábban felvásárolt brit Optare-csoporttól is. A vállalatot 2005 júliusában 11,8 millió fontért értékesítették annak menedzsmentje számára, a befolyó összeget pedig az adósságállomány csökkentésére kívánták fordítani. A döntést azzal indokolták, hogy a két vállalat között nem alakult ki olyan mértékű üzleti együttműködés, amely indokolta volna az Optare további csoporton belüli megtartását.

A megszorítások a magyarországi termelést is közvetlenül érintették, a kaposvári CompoBus-gyár 2005-ös leállításához azonban a vállalatcsoport általános pénzügyi nehézségein túl a kompozitkarosszériás autóbuszok gyártásával és értékesítésével kapcsolatos problémák is hozzájárultak. Az új technológia bevezetése a vártnál idő- és költségigényesebbnek bizonyult: a kaposvári szakemberállomány betanítása és a beszállítói háttér kialakítása jelentős nehézségekkel járt, miközben a kompozitbuszok előállítása egy belső becslés szerint közel 50%-kal hosszabb időt vett igénybe, mint a hagyományos acélkarosszériás típusoké. A járművek tömegcsökkentése sem érte el az eredetileg kitűzött mértéket, részben a megrendelői igényekhez igazított, nehezebb belső berendezések és a hagyományos buszokkal közös főegységek alkalmazása miatt. A helyzetet tovább súlyosbította a dollár gyengülése, amely jelentősen megdrágította a magyarországi gyártást. A NABI ezért egyes ajánlataiban akár 30%-kal is kénytelen volt megemelni a CompoBus árát, ami lényegében megszüntette a könnyebb karosszériától remélt üzemeltetési megtakarítások gazdasági előnyét. A típusra 2002 végét követően már nem érkeztek új megrendelések. A végső fordulatot az jelentette, hogy az amerikai szövetségi közlekedési hatóság (FTA) 2004 decemberében elutasította a NABI korábbi, a Buy America előírásai alól biztosított mentességének meghosszabbítását. A 2004 márciusában lejárt mentesség nélkül a vállalat az új amerikai megrendeléseket már csak az előírt belföldi gyártási hányad teljesítésével szolgálhatta volna ki, a kompozitkarosszériák gyártásának Egyesült Államokba telepítése azonban további jelentős költségnövekedéssel járt volna. A NABI ezért a meglévő szerződések teljesítését követően a kaposvári CompoBus-gyártás megszüntetéséről döntött, és 260 dolgozó elbocsátását helyezte kilátásba. A néhány évvel korábban még a vállalat technológiai fejlődésének egyik legfontosabb beruházásaként bemutatott gyártóbázis így a kedvezőtlen gyártásgazdaságossági, piaci és szabályozási feltételek együttes következményeként került válságba.

A NABI pénzügyi válsága 2006 elején végül tulajdonosváltáshoz és a vállalatcsoport átfogó átszervezéséhez vezetett. A társaság igazgatósága 2006. január 23-án jelentette be, hogy előzetes megállapodás született az amerikai Cerberus Capital Management befektetési csoport érdekeltségeivel a NABI működő üzletágainak és gyártáshoz kapcsolódó eszközeinek átvételéről. A konstrukció középpontjában a vállalat jelentős adósságállományának rendezése állt: a befektetői oldal 81,1 millió dollárnyi banki követelést szerzett meg a korábbi hitelezőktől, majd ezek rendezésére épülő megállapodás keretében, további kétmillió dolláros készpénzes ellenérték mellett vette át az autóbuszgyártáshoz kapcsolódó érdekeltségeket. A 81,1 millió dollár tehát nem a vállalatért közvetlenül kifizetett vételárat, hanem a tranzakció alapját képező adósságállományt jelentette.

A megállapodás különösen fontos eleme volt, hogy a működő autóbuszgyártó vállalkozást elválasztották a korábbi, Budapesti Értéktőzsdén jegyzett magyar részvénytársaságtól. Az eredeti NABI Rt. a tranzakciót követően Exbus Vagyonkezelő Nyrt. néven működött tovább, immár a korábbi gyártási tevékenység nélkül, míg az amerikai és magyarországi autóbuszgyártó érdekeltségek a Cerberus ellenőrzése alá kerültek. A tulajdonosváltás célja nem a termelés felszámolása, hanem a működő üzletágak megőrzése és pénzügyi stabilizálása volt. Az új tulajdonosi háttér lehetőséget teremtett a fennálló megrendelések teljesítésére, a vevőkapcsolatok fenntartására és a vállalat észak-amerikai piaci jelenlétének további erősítésére.

A Cerberus megjelenésével a NABI észak-amerikai tevékenysége új fejlődési szakaszba lépett. A befektetőcsoport 2006-ban az amerikai autóbuszipar további szereplőiben is érdekeltséget szerzett, a NABI pedig az év folyamán felvásárolta a kansasi Wichitában működő Optima Bus Corporationt, amely elsősorban kisebb méretű városi és speciális autóbuszokat gyártott. Ezzel párhuzamosan a Cerberus érdekeltségi körébe került a Blue Bird Corporation is, amely az észak-amerikai iskolabuszpiac egyik meghatározó szereplője volt, de városi autóbuszokat is kínált. Az együttműködés révén a NABI a korábbinál szélesebb, 30 és 60 láb közötti járműkategóriákat lefedő termékkínálat kialakítására törekedett. Az átszervezés részeként az Optima és a Blue Bird városi autóbuszokhoz kapcsolódó gyártási tevékenységének egy részét később a NABI alabamai, annistoni üzemébe vonták össze.

A magyarországi gyártás szempontjából ugyanakkor a tulajdonosváltás kezdetben nem hozott azonnali fordulatot. A kaposvári kompozitüzemben 2005 júliusa óta szünetelt a termelés, és a Cerberus 2006-ban a telephely értékesítésének lehetőségét is megvizsgálta. A gyár iránt az amerikai Brunswick vállalat mutatott komoly érdeklődést, amely a kompozitgyártás technológiai hátterét hajótestek és jachtok előállítására kívánta hasznosítani. A tervezett értékesítés végül nem valósult meg, így a gyárépületek és a speciális gyártóberendezések megmaradtak, ami később meghatározónak bizonyult a CompoBus-program folytatása szempontjából. A kaposvári üzem sorsa ekkor még korántsem volt biztosított, hiszen működése továbbra is az amerikai megrendelések alakulásától függött.

A kaposvári termelés szüneteltetése ugyanakkor nem jelentette a NABI teljes magyarországi gyártótevékenységének leállását. A vállalat budapesti, mátyásföldi üzeme továbbra is működött, és az amerikai piacra szánt hagyományos, acélvázas autóbuszok karosszériáinak előállításával foglalkozott. A Magyarországon elkészített fémszerkezetű felépítményeket az Egyesült Államokba szállították, ahol az alabamai Annistonban végezték a járművek végszerelését. A NABI így a kaposvári CompoBus-program átmeneti felfüggesztése ellenére is fenntartotta a korábbi években kialakított, magyarországi karosszériagyártásra és amerikai összeszerelésre épülő termelési rendszerét. A két magyarországi üzem tehát eltérő helyzetben volt: miközben Kaposváron a kompozitkarosszériák gyártása új megrendelések hiányában szünetelt, Mátyásföldön továbbra is folyt az acélvázas típusok előállítása.

A kedvező fordulat 2007-ben következett be, amikor az amerikai üzemeltetői tapasztalatok és az új megrendelések kilátása nyomán döntés született a kaposvári termelés újraindításáról. A szükséges hatósági engedélyek megszerzése és a korábbi dolgozók visszavétele után 2008 tavaszán, közel hároméves szünetet követően ismét megkezdődött a kompozitkarosszériák gyártása. Az újraindulás alapját Los Angeles közlekedési társaságának 2008-as szerződése biztosította, amely 260 darab, 45 láb, vagyis mintegy 13,7 méter hosszú, földgázüzemű CompoBus szállítására vonatkozott, további 740 jármű lehívásának lehetőségével. A nagy volumenű megrendelés több évre előre munkát biztosított a kaposvári üzem számára, amely ismét a NABI kompozitkarosszériás típusainak meghatározó gyártóbázisává vált.

Az újraindított termelés ugyanakkor már jelentősen eltért a 2005 előtti gyakorlattól. Míg a korábbi időszakban a Buy America előírásai alól biztosított mentesség lehetővé tette, hogy Kaposváron szinte teljesen kész autóbuszokat állítsanak elő, addig 2008-tól a magyarországi gyártás elsősorban a kompozit karosszériavázakra és egyes kapcsolódó szerkezeti elemekre korlátozódott. A járművek végszerelését az Egyesült Államokban, a NABI annistoni üzemében végezték, ahol a hajtáslánc, az ülések, a belső burkolatok és a felszereltség jelentős részének beépítésére is sor került. A Magyarországon elkészült karosszériákat közúton egy német tengeri kikötőbe szállították, ahonnan hajóval a dél-karolinai Charlestonba, majd ismét közúton Annistonba kerültek. A gyártási feladatok ilyen megosztásával a NABI meg tudta tartani a magyarországi kompozitgyártásra épülő üzleti modelljét, miközben megfelelt az amerikai közbeszerzések hazai hozzáadott értékre vonatkozó követelményeinek.

A kaposvári gyártás újraindítása jelentős eredménynek számított, a vállalat azonban továbbra sem tudta teljesen függetleníteni működését az egyes amerikai megrendelők beszerzési döntéseitől. A Los Angeles-i szerződés alapján 2011-ig összesen 392 kompozitkarosszériás autóbusz készült el, a 260 darabos alapmegrendelést további 41, majd 91 jármű követte. A folyamatos termelést azonban ismét az amerikai megrendelések bizonytalansága veszélyeztette. Los Angeles pénzügyi nehézségei miatt elhalasztotta egy újabb, eredetileg 2011-re tervezett opcionális sorozat lehívását, aminek következtében a kaposvári gyár ismét kénytelen volt felfüggeszteni működését. Az újabb kényszerszünetet jelentős létszámleépítés kísérte, a korábban mintegy 150 főt foglalkoztató üzem állományában 2011 nyarára mindössze kilenc dolgozó maradt. A történtek ismét rámutattak a kaposvári gyártás egyik alapvető sérülékenységére: a technológia és a gyártókapacitás rendelkezésre állt, a folyamatos működéshez azonban megfelelő volumenű és ütemezésű amerikai megrendelésekre volt szükség.

A második leállás azonban ezúttal sem bizonyult véglegesnek. Los Angeles 2012 elején újabb 150 darabos CompoBus-megrendelést hívott le a 2008-ban megkötött keretszerződésből, ami lehetővé tette a kaposvári termelés második újraindítását. A gyár 2012 tavaszán kezdte meg harmadik termelési időszakát, és a kapacitások fokozatos felfuttatásával nyárra elérte a heti három, vagyis havi tizenkét karosszériás gyártási ütemet. A foglalkoztatotti létszám megközelítette a 190 főt, akiknek mintegy 95%-a korábban is a NABI alkalmazásában állt. A gyártóüzem ekkor már egy évtizedes tapasztalattal rendelkezett a nagyméretű, önhordó kompozitszerkezetek előállításában, és a vállalat vezetése a technológia további fejlesztésével, illetve újabb amerikai megrendelésekkel számolt.

Mindeközben a NABI hagyományos, acélvázas autóbuszainak gyártásában is jelentős változások kezdődtek. A vállalat a 2010-es évek elején fokozatosan az Egyesült Államokba helyezte át a korábban Mátyásföldön végzett karosszériagyártási feladatokat, így az alabamai Annistonban már nem csupán a járművek végszerelése, hanem egyre nagyobb részben a fémszerkezetű felépítmények előállítása is zajlott. A budapesti üzemben 2012. december 31-én fejeződött be az amerikai piacra szánt acélvázas autóbuszok sorozatgyártása, az utolsóként teljesített sorozatot a floridai Broward County számára készített 49 darab NABI 40 LFW típusú autóbusz jelentette. A termelés megszüntetése 79 munkahely felszámolásával járt, a telephelyet azonban ekkor még nem zárták be véglegesen. Budapesten maradt a vállalat vezetői, pénzügyi és mérnöki állományának egy része, miközben a gyártóberendezéseket is megőrizték egy esetleges későbbi újraindítás reményében. A NABI továbbra is számolt a magyarországi autóbuszgyártás folytatásának lehetőségével, elsősorban a hazai és európai piacra fejlesztett Sirius típuscsalád révén, a szükséges megrendelések azonban nem érkeztek meg.

A 2012-es újraindulás a kaposvári CompoBus-gyártás utolsó jelentős időszakának bizonyult. A NABI továbbra is elsősorban Los Angeles megrendeléseire támaszkodott, miközben új amerikai tendereken is igyekezett megerősíteni pozícióját. A kaliforniai közlekedési társaság 2013 elején azonban egy újabb, 550 darabos földgázüzemű autóbuszbeszerzés során már nem a NABI-t, hanem a kanadai hátterű New Flyert választotta. A döntés különösen érzékenyen érintette a kaposvári gyárat, amelynek megrendelésállománya 2013 májusának végéig biztosított munkát. Újabb jelentős szerződés hiányában a vállalat ismét a termelés felfüggesztésére kényszerült, amit újabb létszámleépítés követett. A gyárban mindössze néhány tucat szakember maradt, elsősorban alkatrészgyártási és a meglévő termékekhez kapcsolódó feladatokra.

A 2013-as év közepére így a NABI mindkét magyarországi gyártóbázisán megszűnt a korábban meghatározó autóbuszgyártási tevékenység. Mátyásföldön az acélvázas karosszériák sorozatgyártása már az előző év végén leállt, Kaposváron pedig a kompozitbusz-program újabb kényszerszünete következett be. A magyarországi üzemek korábbi szerepét fokozatosan az amerikai gyártókapacitások vették át, miközben a NABI észak-amerikai működésének jövőjét egyre inkább a tengerentúli piaci és tulajdonosi változások határozták meg.

A NABI észak-amerikai piaci helyzetét ekkorra már egy korábbi, különösen súlyos műszaki kudarc is meggyengítette. A korábban említett chicagói NABI-k műszaki problémái 2009 februárjában vezettek a legsúlyosabb következményhez. Miután az egyik, mindössze ötéves, mintegy 245 ezer kilométert futott csuklós autóbusz szerkezetén jelentős repedést fedeztek fel, a Chicago Transit Authority február 19-én biztonsági okokból azonnali hatállyal kivonta a forgalomból mind a 226 NABI 60-LFW típusú járművét. A döntés egyetlen nap alatt a CTA teljes autóbusz-állományának mintegy 6%-át érintette, ráadásul éppen azokat a nagy befogadóképességű csuklós autóbuszokat, amelyeket elsősorban a legforgalmasabb viszonylatokon alkalmaztak. A közlekedési társaság független szerkezeti szakértőt bízott meg a meghibásodás okainak feltárásával, és a vizsgálat lezárásáig nem engedélyezte a típus ismételt forgalomba állítását.

A flottakivonás súlyos üzemeltetési nehézségeket okozott. Egy 18 méteres csuklós autóbusz mintegy 120–125 utas szállítására lehetett alkalmas, míg egy hagyományos, 12 méteres szóló jármű befogadóképessége hozzávetőleg 80 fő körül alakult. A kieső kapacitás pótlásához ezért elméletileg két csuklós autóbusz helyett három szóló járműre lehetett szükség, ami jelentős többlet-járművezetői és forgalomszervezési igénnyel járt volna. A CTA számításai szerint a rendelkezésre álló csúcsidőszaki kapacitás mintegy 90 autóbusz egyenértékével csökkent, ezért a társaság zsúfoltabb járatokra és hosszabb várakozási időkre figyelmeztette az utasokat.

A közlekedési vállalat a rendelkezésére álló autóbuszok átcsoportosításával, a szolgáltatás ideiglenes átszervezésével és a kötöttpályás hálózat kapacitásának növelésével igyekezett enyhíteni a helyzetet. A CTA kifejezetten arra kérte az utasokat, hogy lehetőség szerint módosítsák utazásuk időpontját, vagy válasszák a városi gyorsvasúti hálózatot. Ennek érdekében a Red, Brown és Green vonalakon további csúcsidőszaki szerelvényeket állítottak forgalomba.

A chicagói flottaválság kezelésében meghatározó szerep jutott a NABI egyik legfontosabb észak-amerikai versenytársának, a New Flyernek. A CTA ekkor már megkezdte a kanadai gyártó új csuklós autóbuszainak beszerzését, és a NABI-k kivonásakor 94 New Flyer járművel rendelkezett. A hibrid hajtású DE60LF típusú autóbuszok további szállításai lehetőséget teremtettek arra, hogy a közlekedési társaság fokozatosan pótolja a kieső kapacitást. A New Flyer számára a chicagói események így jelentős piaci lehetőséget jelentettek, miközben a NABI elveszítette egyik legfontosabb nagyvárosi referenciáját.

A két gyártó közötti rivalizálásnak ugyanakkor volt egy figyelemre méltó személyi vonatkozása is. A New Flyerhez 2008 júliusában csatlakozott Wayne Joseph, aki korábban a NABI-nál is vezető tisztségeket töltött be, így jól ismerte egykori versenytársa gyártási és működési rendszerét. A kanadai vállalatnál az operatív működésért felelős ügyvezető alelnökként a gyártás, a beszállítói kapcsolatok, a mérnöki szolgáltatások és a minőségbiztosítás irányításában kapott meghatározó szerepet. Érkezését követően a New Flyer 2008 őszén átfogó működésfejlesztési programot indított, amelynek célja a termelési hatékonyság növelése, a minőség javítása és a gyártási költségek csökkentése volt. Joseph személye azért is érdekes ebben az összefüggésben, mert miközben a NABI egyre súlyosabb műszaki és piaci nehézségekkel szembesült, korábbi vezetője immár egyik legfontosabb versenytársának működését erősítette. Joseph később, 2017-ben a New Flyer teljes városiautóbusz-üzletágának elnöke lett.

A forgalomból kivont NABI-k nem tértek vissza a menetrend szerinti közlekedésbe. A járművek hosszabb ideig a CTA telephelyein vesztegeltek, miközben a közlekedési társaság és a gyártó között elhúzódó jogvita folyt a szerződéses teljesítés, a műszaki hibák és az azokból eredő pénzügyi kötelezettségek miatt. A chicagói társaság végül bírósági úton lehetőséget kapott a használaton kívüli autóbuszok selejtezésére, majd 2013. április 8-án egyezség született a felek között. A megállapodás értelmében a CTA 31,25–36,25 millió dollár közötti pénzügyi ellentételezéshez juthatott.

A történtek különösen súlyos presztízsveszteséget jelentettek a NABI számára. A chicagói megrendelés eredetileg az amerikai piac egyik legjelentősebb csuklósautóbusz-beszerzésének számított, amely hosszú távú üzleti lehetőséget kínált a gyártónak. A műszaki problémák és a teljes járműsorozat idő előtti kivonása azonban éppen az ellenkező hatást váltotta ki. A chicagói szerződés és annak következményei meghatározó szerepet játszottak a vállalat későbbi hanyatlásában, különösen a jelentős garanciális kötelezettségek és az amerikai piacon elszenvedett bizalomvesztés miatt.

A chicagói flottaválság műszaki hátterének megítélését tovább árnyalja, hogy a NABI más amerikai nagyvárosokban, köztük Los Angelesben is jelentős autóbuszállománnyal rendelkezett, az üzemeltetési tapasztalatok azonban nem mindenütt vezettek a chicagóihoz hasonló, teljes járműsorozatot érintő kivonáshoz. Ebben a különböző típusok szerkezeti kialakítása mellett az eltérő üzemeltetési körülmények is szerepet játszhattak. Chicago hideg telei, a fagyási-olvadási ciklusok következtében romló útburkolatok és az intenzív síkosságmentesítés olyan mechanikai és korróziós igénybevételeket jelenthettek, amelyek Los Angeles enyhébb éghajlatán kevésbé voltak jellemzők. Ezek azonban nem jelentettek előre nem látható körülményeket, így önmagukban nem adnak kielégítő magyarázatot a súlyos szerkezeti meghibásodásokra.

A problémák ráadásul nem korlátozódtak a chicagói járműsorozatra. Az Egyesült Államokban 2009 áprilisában 579 darab NABI 60-LFW, 60-BRT és 65-BRT típusú csuklós autóbuszra kiterjedő biztonsági visszahívást jelentettek be, miután a csuklószerkezethez kapcsolódó hegesztett keresztmerevítő-egységnél repedésveszélyt azonosítottak. A hiba súlyos esetben a szerkezeti kapcsolat részleges szétválásához is vezethetett, ezért a gyártó ellenőrzést, javítást és kiegészítő megerősítést írt elő. A visszahívás azt mutatja, hogy a csuklószerkezet környezetének tartósságával kapcsolatos kockázatok több NABI-típust is érintettek, bár a chicagói flottakivonással való közvetlen műszaki összefüggés nem bizonyított.

A chicagói kudarc és a visszahívások ellenére a NABI továbbra is jelentős szereplője maradt az észak-amerikai autóbuszpiacnak. A Cerberus irányítása alatt végrehajtott átszervezések, az amerikai gyártási háttér megerősítése és a működés fokozatos átalakítása ugyanakkor már egy újabb tulajdonosváltás felé vezettek.

Ez az újabb, és mint utóbb kiderült, egyben utolsó meghatározó fordulat 2013 júniusában érkezett el, amikor a NABI ismét tulajdonost váltott, egyúttal az észak-amerikai autóbuszipar erőviszonyainak átrendeződését is jelezve. A Cerberus Capital Management hét évvel korábban egy súlyos pénzügyi válságba került, jelentős adósságállománnyal küzdő vállalatot vett át, amelyet az ezt követő időszakban átfogó szervezeti, termelési és pénzügyi átalakításnak vetett alá. A NABI működésének súlypontja fokozatosan az Egyesült Államokba került, bővült a termékkínálat, megerősödött az alkatrészellátási üzletág, és az alabamai Annistonban kialakított gyártási háttér lehetővé tette a korábban Magyarországon végzett karosszériagyártás átvételét is. A Cerberus számára a vállalat 2013-ra olyan állapotba került, amelyben az értékesítés már egy végrehajtott vállalatátalakítás lezárását jelenthette.

A tulajdonosváltás különös jelentőségét az adta, hogy a NABI amerikai üzletágát éppen az a New Flyer vásárolta meg, amely néhány évvel korábban a chicagói flottaválság egyik legnagyobb piaci nyertesének számított. A kanadai gyártó csuklós autóbuszai a CTA-nál fokozatosan átvették a forgalomból kivont NABI-k szerepét, 2013-ban pedig már magát a korábbi versenytársat szerezte meg.

A kanadai központú New Flyer Industries ekkorra az Egyesült Államok és Kanada egyik legjelentősebb városi autóbuszgyártójává vált. A vállalat története 1930-ig nyúlt vissza, gyártási tevékenysége pedig elsősorban a kanadai Winnipeghez, valamint az amerikai Minnesota államban található St. Cloud és Crookston üzemeihez kötődött. A New Flyer hagyományos dízel-, földgáz- és hibridüzemű autóbuszok mellett trolibuszokat is gyártott, miközben egyre nagyobb hangsúlyt helyezett az új generációs, alacsonypadlós Xcelsior típuscsalád fejlesztésére. A társaság vezetése a 2010-es évek elején tudatos terjeszkedési stratégiát követett, amelynek célja a termékkínálat, a gyártókapacitás és az észak-amerikai ügyfélkör bővítése, valamint az alkatrész- és utópiaci szolgáltatások megerősítése volt.

A NABI megszerzése korántsem hirtelen elhatározás eredménye volt. Paul Soubry, a New Flyer elnök-vezérigazgatója egy 2013-as szakmai interjúban elmondta, hogy vállalata ekkor már több mint három éve törekedett az amerikai autóbuszgyártó felvásárlására. Ez különösen érdekes megvilágításba helyezi a két vállalat korábbi piaci rivalizálását: a New Flyer nemcsak a NABI chicagói kudarcából és az elveszített megrendelésekből profitált, hanem eközben már hosszabb ideje a versenytárs megszerzésére is törekedett. A folyamat végül a konkurencia teljes beolvasztásához vezetett, hiszen a kanadai gyártó előbb megerősítette saját piaci pozícióit a NABI-val szemben, majd felvásárlásával annak önálló piaci jelenlétét is felszámolta. A tranzakció mögött ugyanakkor világos üzleti megfontolások álltak: a két társaság termékkínálata és ügyfélköre több szempontból kiegészítette egymást. A NABI hagyományos LFW autóbuszai, valamint a nagy utasforgalmú, gyorsbuszrendszerekhez fejlesztett BRT típusai további piaci lehetőségeket kínáltak, miközben a rozsdamentes acél karosszériaszerkezetek terén felhalmozott gyártástechnológiai tapasztalatok is értéket képviseltek. Az akvizíció emellett olyan közlekedési társaságokhoz biztosított közvetlen hozzáférést, amelyek korábban elsősorban NABI autóbuszokat üzemeltettek.

A tranzakció pénzügyi előkészítésében fontos szerepet játszott a brazil Marcopolo is. A két autóbuszgyártó 2013 januárjában jelentett be stratégiai együttműködést, amelynek keretében a Marcopolo mintegy 116 millió kanadai dolláros befektetéssel 19,99%-os részesedést szerzett a New Flyerben. A megállapodás nemcsak a kanadai társaság tőkehelyzetét erősítette meg, hanem újabb akvizíciók finanszírozásához is forrást biztosított. A NABI megvásárlásához a New Flyer részben a Marcopolo befektetésének utolsó, mintegy 65 millió kanadai dolláros részletét, részben pedig hitelfinanszírozást vett igénybe. A brazil gyártó így közvetett módon maga is szerepet játszott abban a tulajdonosi átrendeződésben, amely végül a NABI önállóságának megszűnéséhez vezetett.

A New Flyer 2013. június 21-én jelentette be hivatalosan a NABI amerikai üzletágainak felvásárlását. Az ügylet értéke mintegy 80 millió amerikai dollár volt, amelyért a kanadai vállalat megszerezte a NABI autóbuszgyártási, alkatrészellátási és kapcsolódó szolgáltatási tevékenységét. A vételár szinte teljes egészét a Cerberushoz kapcsolódó hitelezői követelések rendezésére fordították, ami sajátos keretet adott a tranzakciónak, hiszen a befektetőcsoport 2006-ban éppen a NABI adósságállományának megszerzésével alapozta meg a vállalat feletti ellenőrzését. A felvásárlás időpontjában a NABI továbbra is számottevő piaci szereplőnek számított: a 2013. március 31-ével zárult tizenkét hónapban 582 buszegyenértékes járművet értékesített, autóbuszgyártási üzletágának árbevétele mintegy 268 millió dollárt, alkatrészüzletágáé pedig további 60 millió dollárt tett ki. A vállalat együttes korrigált EBITDA-eredménye megközelítette a 20 millió dollárt, megrendelésállománya pedig 1579 buszegyenértéket számlált, amelyből 593 járműre már biztos megrendelés állt rendelkezésre. A számok azt mutatták, hogy a NABI az évtized eleji nehézségek ellenére jelentős gyártási kapacitással, kiterjedt ügyfélkörrel és számottevő rendelésállománnyal rendelkezett.

A felvásárlás egyik legfontosabb eleme az alabamai Annistonban működő gyár megszerzése volt. Az üzem a Cerberus tulajdonosi időszakában fokozatosan a NABI amerikai gyártási tevékenységének központjává vált, és 2013-ra már a hagyományos acélvázas autóbuszok karosszériagyártását is átvette a budapesti, mátyásföldi üzemtől. A New Flyer számára a telephely földrajzi elhelyezkedése is előnyös volt, hiszen lehetőséget kínált az Egyesült Államok déli és keleti piacainak hatékonyabb kiszolgálására, kiegészítve a vállalat északabbra található gyártóbázisait. Az akvizíció emellett magában foglalta a NABI ohiói alkatrész-elosztó központját és kaliforniai szerviztevékenységét is. Különösen értékesnek bizonyult az alkatrészüzletág, amely a korábban értékesített autóbuszok nagy száma miatt hosszú távon is jelentős bevételi lehetőséget kínált. A felvásárlás idején Paul Soubry, a New Flyer elnök-vezérigazgatója szerint mintegy 7500 NABI autóbusz közlekedett az észak-amerikai utakon, ami jól érzékeltette a márka addigra kialakult piaci jelenlétét. Ez a jelentős járműállomány az alkatrészellátási üzletág számára is hosszú távú keresletet biztosított.

A New Flyer vezetése a felvásárlás bejelentésekor hivatalosan még nem helyezte kilátásba a NABI típusainak megszüntetését. A kommunikáció középpontjában a két vállalat termékkínálatának összehangolása, a gyártási kapacitások hatékonyabb kihasználása és az alkatrészellátási tevékenység bővítése állt. A NABI saját fejlesztésű autóbuszai egyelőre továbbra is szerepeltek a kínálatban, a meglévő megrendelések teljesítése és az ügyfélkapcsolatok fenntartása pedig biztosította a működés folytonosságát. A későbbi fejlemények azonban arra utalnak, hogy a New Flyer számára elsősorban nem a korábbi versenytárs önálló márkájának megőrzése, hanem annak gyártókapacitása, ügyfélköre és alkatrészüzletága jelentette a felvásárlás tartós értékét. A kanadai gyártó saját Xcelsior típuscsaládját kívánta észak-amerikai termékstratégiájának középpontjába állítani, ebben a rendszerben pedig a NABI párhuzamos termékpalettájának egyre kevesebb szerep jutott. Alig egy évvel az akvizíció után, 2014 júniusában a New Flyer be is jelentette a NABI saját autóbusztípusainak fokozatos kivezetését, valamint az alabamai Annistonban működő gyár átállítását a New Flyer termékeinek előállítására. A mintegy 20 millió dolláros beruházással járó átalakítást 2015 második felére tervezték, amelynek eredményeként a korábbi NABI-modellek helyét az Xcelsior típuscsalád vette át.

A felvásárlás ugyanakkor nem terjedt ki a NABI magyarországi gyártóüzemeire. A New Flyer kizárólag az amerikai működő üzletágakat vette át, míg a budapesti, mátyásföldi és a kaposvári telephely a korábbi tulajdonosi érdekeltségi körben maradt. A magyarországi autóbuszgyártás ekkorra már mindkét helyszínen leállt. Az Ikarus amerikai terjeszkedéséből kinőtt NABI története így több mint két évtized után sajátos módon ért véget. Miközben a vállalat magyarországi gyártási háttere megszűnt, amerikai üzletágai és annistoni üzeme éppen annak a New Flyernek a részévé váltak, amely korábban egyik legjelentősebb piaci versenytársa volt. A kanadai gyártó a felvásárlással nemcsak értékes gyártókapacitásokhoz és ügyfélkörhöz jutott hozzá, hanem egyúttal egy önálló konkurens márkát is eltüntetett az észak-amerikai autóbuszpiacról.